Zentrales Belegungsmanagement in der stationären Pflege

Eine dauerhaft hohe Auslastung der vorhandenen Plätze gehört zu den zentralen wirtschaftlichen Herausforderungen stationärer Pflegeeinrichtungen – ebenso wie vieler anderer sozialer Einrichtungen. Gleichzeitig können einzelne Einrichtungen häufig nur geringe Personalressourcen für ein professionelles Belegungsmanagement vorhalten. Nicht selten wird diese Aufgabe mit kleinen Stellenanteilen neben weiteren administrativen Tätigkeiten wahrgenommen. Diese Struktur kann funktionieren, ist jedoch störungsanfällig. Personalausfälle, fehlendes Spezialwissen oder unzureichend definierte Prozesse und Schnittstellen können schnell dazu führen, dass Anfragen nicht rechtzeitig bearbeitet, freie Plätze nicht konsequent nachverfolgt oder potenzielle Bewohner:innen nicht ausreichend begleitet werden. Sinkt dadurch die Auslastung, schlägt sich dies unmittelbar in fehlenden Erlösen und Deckungsbeiträgen nieder. Die Digitalisierung eröffnet inzwischen die Möglichkeit, diesen strukturellen Nachteil dezentraler Einheiten zu überwinden: Vorhandene Personalressourcen können virtuell gebündelt werden, ohne dass die Mitarbeitenden zwingend an einem zentralen Standort arbeiten müssen. Auf diese Weise können Synergie- und Professionalisierungseffekte erzielt und gleichzeitig Vertretungssicherheit und Erreichbarkeit verbessert werden.

Ausgangspunkt: fünf Einrichtungen – fünf Belegungsmanagements

In einem Projekt mit fünf stationären Altenpflegeeinrichtungen eines Trägers fanden wir eine klassische dezentrale Struktur vor. Jede Einrichtung organisierte ihr Belegungsmanagement weitgehend eigenständig und hielt hierfür eigene Stellenanteile vor. Insgesamt waren damit erhebliche Personalressourcen gebunden. Dennoch bestanden insbesondere in einzelnen Häusern wiederkehrende Schwierigkeiten bei der Auslastung. Die Ursachen waren vielfältig. Teilweise fehlte es an einer ausreichenden Spezialisierung und Professionalisierung im Belegungsmanagement, teilweise führten überdurchschnittliche Ausfallzeiten dazu, dass Anfragen nicht konsequent bearbeitet werden konnten. Hinzu kamen nicht immer eindeutig definierte Schnittstellen zwischen Belegungsmanagement, Verwaltung und den Leitungsebenen der Einrichtungen. Vor diesem Hintergrund entstand die Idee, die vorhandenen Ressourcen nicht mehr als fünf weitgehend voneinander unabhängige Belegungsmanagements zu organisieren, sondern ein gemeinsames Belegungsmanagement für alle fünf Häuser aufzubauen.

Das Konzept: dezentral arbeiten, zentral steuern

Baustein 1:  Gemeinsame Software als zentrale Arbeitsgrundlage

Die Mitarbeitenden verblieben dabei räumlich an ihren bisherigen Standorten. Organisatorisch wurden sie jedoch zu einem virtuellen gemeinsamen Team zusammengeführt. Ziel war, dass grundsätzlich jede:r Belegungsmanager:in Anfragen und Belegungen für jede der fünf Einrichtungen bearbeiten kann. Eine wesentliche Voraussetzung hierfür war zunächst eine gemeinsame Softwarelösung. Mittlerweile stehen am Markt spezialisierte Lösungen für das Belegungsmanagement zur Verfügung, die Interessenten zentral erfassen und wesentliche Workflows automatisiert unterstützen können. Gleichzeitig können Schnittstellen zur Klientenverwaltung eingerichtet werden: Freie Plätze werden aus dem Verwaltungssystem an das Belegungsmanagement übertragen und erfolgte Aufnahmen entsprechend zurückgemeldet. Wichtig ist zudem, dass nicht nur die Anzahl freier Plätze sichtbar ist. Auch Eigenschaften wie Einzel- oder Doppelzimmer, Kurzzeitpflegeplätze oder andere Besonderheiten können hinterlegt und bei der Vermittlung berücksichtigt werden.

Baustein 2: Eine zentrale Anlaufstelle für alle Fragen

Ein zweiter wesentlicher Baustein war eine gemeinsame Telefonnummer. Da die Einrichtungen bis zu rund 60 Kilometer auseinanderliegen, musste nach außen ein einheitlicher Zugang geschaffen werden. Über eine zentrale Rufnummer kann unabhängig vom jeweiligen Arbeitsort eine hohe Erreichbarkeit sichergestellt werden. Eine neutrale Vorwahl verhindert gleichzeitig Irritationen bei Interessent*innen, Angehörigen und anderen Anfragenden.

Baustein 3: Klare Prozesse und eindeutige Zuständigkeiten

Technik allein reicht jedoch nicht aus. Deshalb wurde als dritter Baustein eine verbindliche Verfahrensanweisung entwickelt. Darin wurden der vollständige Belegungsprozess beschrieben, die Rollen von Belegungsmanagement, Verwaltung, Einrichtungsleitung, Pflegedienstleitung und Wohnbereichsleitungen voneinander abgegrenzt und Übergabepunkte eindeutig definiert. Besonders wichtig war die Frage der Entscheidungskompetenzen: Welche Aufnahmen kann das Belegungsmanagement selbstständig entscheiden? Wann muss bei finanziellen Risiken die Einrichtungsleitung hinzugezogen werden? Wann ist aufgrund fachlicher oder pflegerischer Risiken die Pflegedienstleitung einzubeziehen? Und unter welchen Voraussetzungen kann beziehungsweise muss eine Einrichtung eine Aufnahme ablehnen (z.B. zu wenig Personal)?

Baustein 4: Informationsfluss über Einrichtungsgrenzen hinweg sichern

Der vierte Baustein betrifft deshalb die Kommunikation. Wenn jede:r Belegungsmanager:in für mehrere Häuser tätig sein kann, muss sie die Besonderheiten dieser Einrichtungen kennen. Festgelegt wurde daher unter anderem, an welchen Besprechungsformaten das Belegungsmanagement teilnimmt, welche Informationen aus den Häusern benötigt werden und bis zu welchem Zeitpunkt beispielsweise Angaben zu verfügbaren Plätzen, geplanten Entlassungen, Aufnahmen oder besonderen pflegerischen Konstellationen vorliegen müssen.

Erste Erfahrungen: Professionalisierung statt bloßer Zentralisierung

Die bisherigen Erfahrungen mit dem Modell sind insgesamt positiv. Besonders sichtbar ist zunächst der Effekt auf die Personalressourcen. Die Zahl der im Belegungsmanagement eingesetzten Personen konnte von fünf auf drei reduziert werden. Gleichzeitig erhöhte sich die Vertretungssicherheit, da bei Urlaub oder Krankheit nicht mehr zwangsläufig das Belegungsmanagement eines kompletten Hauses ausfällt. Auch die technische Umsetzung erwies sich nicht als Hürde. Im Gegenteil: Die gemeinsame Software erleichtert die Prozesse, erhöht die Transparenz und ermöglicht eine schnellere und präzisere Bearbeitung der Anfragen.

Hinzu kommt ein deutlicher Professionalisierungseffekt. Die verbleibenden Belegungsmanager:innen wurden gezielt qualifiziert und entwickelten ihre Arbeitsweisen durch den regelmäßigen Austausch im Team kontinuierlich weiter. Besonders bewährt hat sich dabei die Einrichtung einer Koordinationsfunktion. Eine Mitarbeiterin übernimmt neben der operativen Tätigkeit die Verantwortung für die Abstimmung des Gesamtprozesses und fungiert als zentrale Ansprechpartnerin für das Belegungsmanagement. Auch bei der Auslastung zeigen sich positive Entwicklungen. Insbesondere diejenigen Einrichtungen, die zuvor wiederholt Schwierigkeiten bei der Belegung hatten, konnten ihre Situation verbessern.

Die größte Herausforderung lag weniger in der Technik als vielmehr in der Kultur und Zusammenarbeit. In der bisherigen Struktur orientierten sich Mitarbeitende stark an „ihrer“ jeweiligen Einrichtung. Im neuen Modell müssen dagegen Personen eng zusammenarbeiten, die zuvor kaum Berührungspunkte hatten und Entscheidungen für andere Standorte mit vorbereiten oder treffen. Das Denken in einzelnen Häusern erwies sich deshalb als eine der größten Hürden. Durch klare Regeln, transparente Prozesse und vor allem intensive Kommunikation konnte diese Grenze jedoch zunehmend überwunden werden.

Das Beispiel zeigt, dass Zentralisierung im Belegungsmanagement nicht zwingend bedeutet, Mitarbeitende auch räumlich zu zentralisieren. Digitale Lösungen ermöglichen es, Personalressourcen standortübergreifend zu bündeln und dennoch dezentral zu arbeiten. Entscheidend für den Erfolg sind dabei weniger die technischen Möglichkeiten als klare Prozesse, definierte Verantwortlichkeiten, gemeinsame Standards und eine funktionierende Kommunikation. Gelingt dies, kann ein zentrales Belegungsmanagement gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit verbessern, die Vertretungssicherheit erhöhen und zu einer deutlichen Professionalisierung der Aufgabe beitragen.

Wenn Sie sich für ein ähnliches Projekt oder ähnliche Optimierungsprozesse – auch in anderen Arbeitsfeldern der sozialen Arbeit interessieren – melden Sie sich gerne bei uns!