Kennzahlensystem zur Unterstützung des strategischen Entwicklungsprozesses der Lenne-Werkstatt

Vortrag von Stefan Löwenhaupt auf der Werkstätten:Messe 2014 

Aufgrund einer Neuorganisation der Gesamtstruktur des Sozialwerks St. Georg e. V., die eine stärkere Regionalisierung der Organisation zum Ziel hatte, wurden 2013 die beiden Standorte der Werkstätten gGmbH (insgesamt etwas mehr als 900 Beschäftigte) organisatorisch als eigenständige Einheiten den regionalen Strukturen „Ruhrgebiet“ (Emscher-Werkstatt, Standort Gelsenkirchen) und „Westfalen Süd“ zugeordnet (Lenne-Werkstatt, Standort Schmallenberg). Vor dem Hintergrund dieser strategischen Neuausrichtung der Organisation wurde die xit GmbH mit einem Beratungsprojekt für eine grundlegende Organisations- und Effizienzanalyse der Lenne-Werkstatt beauftragt. Ziel war es, das Unternehmen in seinen Strukturen, Prozessen und Ergebnissen zukunftssicher zu machen.

Im Ergebnis des Beratungsprojekts wurden fünf strategische Ziele definiert, u.a. die „systematische Sicherung der Auslastung“, die „Verbreiterung des Portfolios an Produkten und Dienstleistungen durch zielgruppenspezifische Auftragsakquise“ und eine stärkere Berücksichtigung der „Spezifika der Wirtschaftsstruktur des Hochsauerlandkreises bei der Angebotsentwicklung“. Um den Erfolg des strategischen Entwicklungsprozesses abzusichern, wurde deshalb der Aufbau eines spezifischen Kennzahlensystems für die Lenne-Werkstatt beschlossen.

Im Rahmen eines Vortrags auf der Werkstättenmesse in Nürnberg 2014 wurden das Konzept und die zu Grunde liegenden Beobachtungsdimensionen, einzelne Kennzahlen und Messgrößen sowie insbesondere die Erfahrungen bei der Entwicklung und Implementation des Kennzahlensystems vorgestellt. Dabei lassen sich sechs zentrale Erfahrungen benennen:

1. Controlling ohne Strategie macht keinen Sinn! Der Strategieprozess schafft Klarheit über die Ziele und damit Messgrößen: Wo gibt es z. B. Bedarf für Innovationen und Entwicklungen und welche Kennzahlen werden benötigt, um diese Prozesse zu beobachten und zu steuern?

2. Controlling ohne Wissen über die Erfolgstreiber bleibt ergebnislos: Nur wenn die Erfolgstreiber bekannt sind, ist klar, welche Kennzahlen beobachtet und auch aktiv gesteuert werden müssen.

3. Das Kennzahlensystem hat auch immer kulturelle und kommunikative Seiten: Sollwerte können offensiver oder defensiver formuliert werden, Kennzahlen müssen vermittelt werden und benötigen als Steuerungsinstrument gerade in sozialen Organisationen Akzeptanz und die Eskalationsmechanismen bei der dauerhaften Verfehlung von Zielwerten müssen geklärt sein.

4. Ein Kennzahlensystem hat auch immer eine organisatorische Seite: Kennzahlensysteme sind gekoppelt an Verantwortung, Verantwortung ist gekoppelt an Einflussmöglichkeiten. Organisationseinheiten können nur über Ziele gesteuert werden, die sie auch beeinflussen können und die leitenden Mitarbeiter benötigen bei der Einführung von Kennzahlensystemen Unterstützung bei der Interpretation der Daten sowie bei der Entwicklung von Korrekturmaßnahmen (die häufig auch Führung erfordern).

5. Effiziente Kennzahlensysteme benötigen eine intelligente Übersetzung in EDV. Nur wenn die Daten eines Kennzahlensystems leicht verfügbar und zudem belastbar sind, kann eine kontinuierliche Nutzung sichergestellt werden.

6. Organisationseinheiten, die über Sollgrößen gesteuert werden, entwickeln automatisch eine gewisse Fokussierung auf das eigene unmittelbare Arbeitsfeld. Dies ist durchaus produktiv, muss aber in Balance gehalten werden zu kooperativen und solidarischen Elementen.

Bei Interesse und Fragen wenden Sie sich an Herrn Stefan Löwenhaupt.