Change Management für die stationäre Altenhilfe

Stationäre Altenpflegeeinrichtungen sollen gemäß § 113c SGB XI die erforderlichen Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen umsetzen, um ihre Arbeitsorganisation an das Konzept der kompetenzorientierten Aufgabenzuordnung anzupassen.

Digitalisierung als Enabler – aber kein Selbstläufer

Verschiedene Softwareanbieter bieten bereits Lösungen an, die auf Basis des Pflegegrad-Mixes eine automatisierte Zuweisung von Aufgaben an die jeweiligen Qualifikationsniveaus ermöglichen – orientiert am Prinzip der kompetenzorientierten Aufgabenverteilung. Für alle Mitarbeitenden wird dabei eine individuelle Tourenplanung erstellt, die sowohl die auszuführenden Aufgaben als auch die entsprechenden Zeitangaben enthält.

Idealerweise wird die Tourenplanung digital über ein Tablet bereitgestellt. Mitarbeitende können die ihnen zugewiesenen Aufgaben nach Durchführung als erledigt markieren, und auch die erforderliche Dokumentation erfolgt direkt digital. In Einzelfällen kann eine manuelle Nachbearbeitung oder Ergänzung notwendig sein.

Für die Einführung und den laufenden Betrieb solcher Systeme sind jedoch Investitionen notwendig – etwa für Softwarelizenzen, Endgeräte wie Tablets, Schulungen sowie technischen Support. Diese digitalen Lösungen können die Umsetzung einer kompetenzorientierten Aufgabenverteilung wesentlich erleichtern und die Effizienz in der Pflegepraxis deutlich steigern.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung dieser neuen Form der Arbeitsorganisation ist allerdings, dass diese als umfassender Veränderungsprozess verstanden wird.

Eine reine Softwarelösung genügt nicht, um die kompetenzorientierte Aufgabenzuordnung nachhaltig in der Unternehmenskultur zu verankern. Vielmehr bedarf es einer strukturierten Planung, gezielten Steuerung und aktiven Begleitung des Veränderungsprozesses, um Akzeptanz zu schaffen und die langfristige Wirksamkeit sicherzustellen.

Veränderung aktiv und bewusst gestalten

Change Management beschreibt den gezielten Umgang mit solchen Veränderungsprozessen in Organisationen. Ziel ist es, die Organisation nachhaltig an neue Anforderungen anzupassen und die betroffenen Mitarbeitenden so zu unterstützen, dass die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann.

Das achtstufige Modell von John P. Kotter zeigt auf, wie Veränderungsprozesse mit der Schaffung eines Problembewusstseins beginnen und schließlich in der Verankerung des Wandels in der Unternehmenskultur münden. Diese systematische und strukturierte Vorgehensweise kann eine hilfreiche Grundlage für die Einführung eines neuen Pflegeorganisationsmodells darstellen.

Abbildung 1: Das achtstufige Modell von John P. Kotter, eigene Darstellung.

Die Bildung einer Steuerungsgruppe als Schlüssel zum Erfolg

Besonders hervorzuheben ist die Notwendigkeit der Bildung einer Steuerungsgruppe oder eines Führungsteams, das als treibende Kraft der Veränderung agiert. Diese Gruppe entwickelt eine klare Vision und Strategie, macht diese greifbar und identifiziert Herausforderungen, für die sie gezielt Lösungen erarbeitet.

Darüber hinaus ist es entscheidend, möglichst frühzeitig sichtbare und eindeutige Erfolge zu erzielen. Diese sogenannten „Quick Wins“ stärken nicht nur die Motivation und das Engagement der Steuerungsgruppe, sondern wirken sich auch positiv auf das gesamte Team aus.

Widerstand verstehen, statt bekämpfen.

Auch soziale Dynamiken spielen eine zentrale Rolle im Verlauf eines Veränderungsprozesses. Besonders hervorzuheben ist dabei der Umgang mit Widerstand. Die folgende Grafik veranschaulicht die typische Bandbreite von Einstellungen zu Beginn einer Veränderung – von Zustimmung bis Ablehnung.

Abbildung 2: Einstellungen zu Beginn einer Veränderung, noesis (2022)

Widerstand, sowohl in rationaler als auch in emotionaler Form, ist ein natürlicher und unvermeidbarer Bestandteil jedes Veränderungsprozesses. Es gilt: Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. Entscheidend ist daher, nicht gegen den Widerstand zu arbeiten, sondern mit ihm.

Widerstand trägt stets eine verschlüsselte Botschaft in sich – etwa Sorgen, Ängste oder ungelöste Fragen – und verdient Beachtung und ernsthafte Auseinandersetzung. Wird er ignoriert, kann dies zu Blockaden führen, die den gesamten Prozess hemmen.

Der Schlüssel liegt darin, den Widerstand nicht als Störung, sondern als wertvolle Energiequelle zu begreifen – und ihn in konstruktive Beiträge zum Veränderungsprozess zu transformieren.

xit – gemeinsam Veränderung gestalten

In einem unserer aktuellen Projekte zur Umsetzung des PeBeM ist es uns im vergangenen Monat gelungen, Widerstände und Sorgen in einem offenen Workshop mit Mitarbeitenden aller Ebenen aufzunehmen. Die dabei identifizierten Themen wurden anschließend in hierarchieübergreifenden Arbeitsgruppen konstruktiv weiterbearbeitet.

Aktuell befinden wir uns auf einem guten Weg hin zu Stufe 6 des Veränderungsprozesses – „kurzfristige Erfolge erzielen“ – und blicken zuversichtlich auf die erfolgreiche Einführung des PeBeM.

Nehmen Sie gerne Kontakt mit unseren Expert*innen – Herrn Löwenhaupt oder Frau Cebrián – auf. Wir freuen uns darauf, Sie persönlich zu beraten.