Quo Vadis CSRD?

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Die CSRD-Berichterstattung und der damit verbundene Aufwand hat im Laufe des letzten Jahres auch die Pflege und Sozialwirtschaft beschäftigt. Nun wurde im Zuge der Omnibus-Verordnung die Erstanwendung verschoben, die Berichtsvorgaben gelockert und der Kreis der betroffenen Unternehmen deutlich reduziert. Unser Berater Maximilian Bergdolt fasst in seinem Artikel in der care konkret (Ausgabe 10) die aktuellen Entwicklungen zusammen und empfiehlt das Thema trotz der regulatorischen Verschiebungen nicht komplett aus den Augen zu verlieren.

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Controller*innen als Business Partner

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Controller*innen in der Sozialwirtschaft übernehmen häufig klassische Aufgaben wie die Sammlung, Aufbereitung, Kontrolle und Analyse von Daten. Die strategische Dimension des Controllings, insbesondere die Ableitung erster konkreter Handlungsempfehlungen für die Unternehmensleitung, rückt dabei mitunter in den Hintergrund oder bleibt ungenutzt. Dadurch beschränkt sich ihre Tätigkeit oft auf die reine Informationsbereitstellung und -vermittlung, sodass wertvolles Potenzial verloren geht. Eine organisatorische Neuausrichtung des Controllings sowie eine stärkere Positionierung der Controller*innen als strategische Partner*innen haben sich als zentrale Maßnahmen erwiesen, um den vollen Nutzen dieser Funktion auszuschöpfen. 

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Gemeinsam zur neuen Pflegeorganisation

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Seit Juli 2023 gilt das neue Personalbemessungsverfahren für vollstationäre Pflegeeinrichtungen. Trotz der neuen verhandelter (höherer) Personalkontingente und einer reduzierten Fachkraftquote bleibt die Pflegeorganisation in vielen Einrichtungen unverändert.

Die frühzeitige Einführung eines neuen Pflegeorganisationskonzepts kann jedoch große Vorteile bieten. Bei der Umsetzung erleichtern präzise Rollenbeschreibungen und Kompetenzprofile den Übergangsprozess und sorgen für Klarheit innerhalb des Personals, insbesondere in Bezug auf den Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse.

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Green Skills für die Sozialwirtschaft

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Interessiert sich noch jemand für Nachhaltigkeit? 

Aktuell werden überall die Stellschrauben in Richtung Abbau der Regularien gelockert. Nachhaltigkeitsmanagement steht mittlerweile unter dem Generalverdacht Bürokratiekosten zu produzieren und wertvolle Personalressourcen zu verschwenden. Aber: der Klimawandel hört nicht auf, weil wir gerade Probleme mit Koalitionen, Zöllen und internationalen Konflikten haben. Wenn alles in Richtung Deregulierung geht, gewinnen das Mindset und die Kompetenzen der Leitungseben im Hinblick auf Nachhaltigkeit – auch in der Sozialwirtschaft – an Bedeutung. Insofern sehr hilfreich, dass unsere Beraterin, Frau Mónica Cebrián, im Rahmen ihrer wissenschaftlichen Arbeit zum Erwerb des Mastertitels im Fach Sozialmanagement die Bedeutung von Green Skills in der Sozialwirtschaft untersucht hat. Dafür befragte sie Geschäftsführer*innen sozialer Organisationen und gewann wertvolle Erkenntnisse, die sich wie folgt zusammenfassen lassen.

Ergänzend erläutert Maximilian Bergdolt, Spezialist für Nachhaltigkeit, wie die xit soziale Organisationen gezielt dabei unterstützt, Green Skills zu entwickeln und nachhaltig in ihre Prozesse zu integrieren.

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Wesentlichkeitsanalyse in der Sozialwirtschaft – Ein Bericht aus der Praxis

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Die Wesentlichkeitsanalyse ist ein zentraler Bestandteil und Voraussetzung einer erfolgreichen und aussagekräftigen CSRD-Berichterstattung. Diese Analyse hilft, jene Inhalte der EU-Norm (ESRS) zu identifizieren, die speziell für das Unternehmen relevant bzw. wesentlich und daher auch berichtspflichtig sind. Doch wie gelingt eine solche Analyse für die Sozialwirtschaft? Die xit durfte das HPZ Krefeld bei der Erstellung Ihrer Wesentlichkeitsanalyse begleiten und beraten. Nachfolgend wollen wir den Projektablauf skizzieren und wichtige Praxistipps für die erfolgreiche Analyse teilen. 

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Agilität in der Sozialwirtschaft: Tradition bewahren, Zukunft gestalten 

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„Was die da oben wieder entschieden haben …“ – ein Satz, den viele Führungskräfte in der Sozialwirtschaft nicht mehr hören möchten. Er spiegelt nicht nur Frustration wider, sondern auch die Distanz zwischen Entscheidungsträger*innen und Mitarbeitenden. In einer Branche, die durch lange Traditionen und oft  hierarchische Führung geprägt ist, stellt sich die Frage:

 Warum ist Agilität überhaupt ein Thema in der Sozialwirtschaft? 

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Vertrieb in Werkstätten für Menschen mit Behinderung: Kunden gewinnen, Potenziale entfalten

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Werkstätten für Menschen mit Behinderung (WfbM) stehen vor der Aufgabe, soziale und wirtschaftliche Ziele miteinander zu vereinen. In diesem Spannungsfeld erfolgreich zu agieren, erfordert eine durchdachte Vertriebsstrategie. Die Alleinstellungsmerkmale Qualität, Regionalität und soziale Verantwortung müssen klar positioniert werden. Gleichzeitig sind eine empathische und professionelle Kundenansprache sowie der Aufbau nachhaltiger und vertrauensvoller Beziehungen entscheidende Erfolgsfaktoren.

5 Strategien für einen erfolgreichen Vertrieb in WfbM

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Aktuelle Herausforderungen für Werkstätten für Menschen mit Behinderung – und wie Sie sich darauf vorbereiten können!

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Werkstätten für Menschen mit Behinderung (WfbM) stehen derzeit vor mehreren Herausforderungen hinsichtlich ihrer Auftragslage, der Fallzahlen an Beschäftigten, neuen Zielgruppen und veränderten Erwartungshaltungen bei Mitarbeitenden und Beschäftigten. Weitere Faktoren sind der Fach- und Arbeitskräftemangel sowie alternative Angebote, die mit dem Bundesteilhabegesetz (BTHG) etabliert wurden. Zudem sorgen politische Vorhaben, wie Überlegungen zur Ausgliederung des Berufsbildungsbereichs (BBB) oder der Wegfall der Anrechnung von Werkstattaufträgen auf die Ausgleichsabgabe, für Unsicherheit. Anlass genug, sich diese Herausforderungen näher anzusehen und mögliche Lösungen zu skizzieren.

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Insolventen in der Sozialwirtschaft 2013 bis 2023

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Wer die Ergebnisse der Studie „Controlling in der Sozialwirtschaft 2022“ (Arnold, Heitmann, Moos, Reiss) aufmerksam liest, stellt fest, dass die Themen Liquiditätsplanung und Risikomanagement in vielen sozialwirtschaftlichen Organisationen zum Erhebungszeitpunkt offenbar nur von untergeordneter Bedeutung war. Wie anders ist die Tatsache zu interpretieren, dass in lediglich 64,3% der befragten Organisationen (n=115) den Leitungskräften Reports z. B. zur Liquiditätsplanung in einem monatlichen Turnus zur Verfügung gestellt werden, in mehr als einem Drittel der Organisationen aber diese Informationen nur quartalsweise, halbjährlich oder noch seltener aufbereitet werden (13% nie). Dieser Befund überrascht angesichts von ungünstigen Rahmenbedingungen, wie etwa den Folgen der Corona-Pandemie und des Ukrainekriegs, eines anhaltenden Fach-/Arbeitskräftemangels und umfassender Transformationsprozesse in einigen Feldern der Sozialwirtschaft.
Ist der Verzicht auf eine engmaschige „Liqui-Planung“ bei einem Drittel der sozialwirtschaftlichen Organisationen nun leichtfertige Sorglosigkeit oder gilt felix oeconomia socialis und es ist mehr Luft im System als gedacht, so dass es ausreicht, sich nur „gelegentlich“ mit diesem Thema zu beschäftigen? Die Antwort lautet wie immer: „It depends!“

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BTHG – war da was?

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Mittlerweile liegt die Verabschiedung der 1. Reformstufe des Bundesteilhabegesetzes schon mehr als 8 Jahre und die der 3. Reformstufe immerhin auch schon 4 Jahre zurück.

Nach der anfänglichen Aufregung und zahlreichen Befürchtungen scheint es relativ ruhig geworden zu sein um das BTHG. In den meisten Bundesländern sind immer noch nicht alle Neuregelungen konsentiert, geschweige denn umgesetzt (insbesondere soweit es die eigentliche Fachleistung betrifft) und in Sachsen-Anhalt ist der LRV sogar schon wieder einseitig durch den Leistungsträger zum 31.12.2024 gekündigt worden. Also: BTHG – war da was?

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