Vom Mitarbeiter zum Mitgestalter – wie eine nachhaltige Implementierung Ihrer Unternehmensstrategie gelingt

In unserem Alltag als Berater:innen unterstützen wir regelmäßig Unternehmen der Sozialwirtschaft in fundamentalen Veränderungsprozessen. Das Ziel solcher Projekte ist meist die Ausarbeitung einer maßgeschneiderten Strategie, welche anschließend im Unternehmen nachhaltig implementiert werden soll. Dabei treffen wir immer wieder auf ein Phänomen, welches alle Beteiligten vor große Herausforderungen stellt.

Stellen Sie sich folgende Situation vor

Nach einem längeren Strategie- und anschließendem Umstrukturierungsprozess haben Sie es geschafft: Ihre Organisation ist gewachsen, Ihr Angebotsportfolio hat sich erweitert. Sie haben neue, motivierte Mitarbeitende gewonnen und einige der langjährigen Mitarbeitenden konnten durch die neue Struktur in eine Führungsposition aufsteigen. Bestehende Arbeitsabläufe und -prozesse wurden angepasst, die neue Struktur verschriftlicht und anschließend kommuniziert. Sie haben damit die neue Strategie erfolgreich umgesetzt und sind in der „neuen Welt“ angekommen – oder?

In der Praxis beobachten wir häufig etwas anderes

Obwohl die neue Struktur, die neuen Rollen und die veränderten Abläufe offiziell kommuniziert wurden und rein rational betrachtet auch absolut sinnvoll und notwendig sind, werden sie in der Praxis nicht umgesetzt. In einem unserer Projekte sieht das beispielsweise so aus:

• Obwohl die neuen Führungspositionen festgelegt wurden, sprechen die Mitarbeitenden weiterhin ihre ehemaligen Ansprechpartner:innen bei Fragen an – auch wenn diese jetzt für ganz andere Themen zuständig sind und keine passenden Antworten parat haben.
• Obwohl neue Arbeitsabläufe und -prozesse definiert wurden, halten die Mitarbeitenden weiterhin an ihren gewohnten Abläufen fest – wenngleich diese in der neuen Struktur mehr Zeit kosten.
• Obwohl im Zuge des Veränderungsprozesses neue Kommunikationsformate festgelegt wurden, werden weiterhin die alten Kanäle genutzt – nur, dass diese in den gewachsenen Teamstrukturen nicht mehr funktionieren und dadurch wichtige Informationen verloren gehen.

Sichtbar wird: Die Mitarbeitenden nutzen die gewohnten Abläufe und Strukturen, obwohl diese mit den neuen Anforderungen nicht kompatibel sind. Das führt im Ergebnis zu vielen Rückkopplungsschleifen, zu Mehraufwand, Unsicherheiten und Frustration auf allen Ebenen. In der Summe entsteht Unzufriedenheit und geminderte Leistungsfähigkeit im gesamten Unternehmen.

Dieses Bespiel ist kein Einzelphänomen, sondern wird im Zuge vieler Veränderungsprozesse sichtbar. Es handelt sich dabei nicht um bewusstes Verhalten oder gar Verweigerung auf Seiten der Mitarbeitenden, sondern um ein ganz menschliches Phänomen.

Unternehmenskultur als Ursache

Unternehmenskultur lässt sich als das „Gedächtnis“ einer Organisation bezeichnen. Sie basiert auf gemachten Erfahrungen und beschreibt das, was in Ihrem Unternehmen als „normal“ gilt. Edgar Schein (2003) bezeichnet Unternehmenskultur sehr treffend als „die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen“, welche Wahrnehmung, Denken und Handeln aller Mitarbeitenden maßgeblich beeinflusst. In unserem Beispiel wird sichtbar, dass an der Redewendung „culture eats strategy for breakfast“ etwas dran ist: die Unternehmenskultur ist mächtiger als die erarbeitete Strategie und die festgeschriebenen Änderungen. Die Mitarbeitenden halten weiterhin an gewohnten Praktiken fest, welche sie als „normal“, „selbstverständlich“ und vor allem auch als „gut funktionierend“ einordnen – selbst, wenn diese mit den Anforderungen im neuen System nicht mehr kompatibel sind. Für die Praxis bedeutet das: Für einen tatsächlichen Wandel innerhalb der Organisation braucht es einen Wandel in der Unternehmenskultur.

Doch wie kann das funktionieren?

Kultur lässt sich nicht einfach bestimmen, nicht im Hinterzimmer planen und anschließend verkünden. Wenn Kultur das Gedächtnis einer Organisation meint, dann ist sie das Ergebnis von erlernten, erprobten und als „funktionierend“ betrachteten Organisationsstrukturen, Abläufen und Prozessen. In unserem Beispiel heißt das: Verändert sich die Ausrichtung und Organisation eines Unternehmens, müssen bestehende Prozesse, Strukturen und Rollen kritisch hinterfragt und ggf. angepasst werden, und zwar – und das ist das Entscheidende – gemeinsam im Austausch mit allen von der Veränderung betroffenen Mitarbeitenden.

Unsere Erfahrungen zeigen: Eine nachhaltige Veränderung gelingt, wenn diese transparent und offen kommuniziert wird, wenn die Betroffenen zu Beteiligten werden, d.h. wenn sie die Erlaubnis bekommen, bisherige Abläufe zu hinterfragen, um Lösungen aktiv mitzuentwickeln und dabei Sicherheit und Unterstützung durch das Management erhalten, d.h. zur Gestaltung der Veränderung befähigt werden.

Transparenz und Offenheit

Die Veränderung wirkt sich auf alle Ebenen Ihres Unternehmens aus. Erklären und begründen Sie Ihren Mitarbeitenden gegenüber, warum diese Veränderung notwendig und sinnvoll ist. Schaffen Sie Verständnis für den anstehenden Prozess.

Warum verändern wir uns? Was ist unser Ziel?

• Warum macht es beispielsweise Sinn, dass eine neue Führungsebene (z. B. Teamleitungsebene) eingeführt wird? Warum ist diese Ebene plötzlich notwendig? Was hat sich verändert?
• Warum brauchen wir neue Abstimmungs- und Kommunikationsformate? Wieso funktionieren die alten Kanäle in größeren Teams nicht mehr?

Betroffene zu Beteiligten machen

Geben Sie die Erlaubnis, Bestehendes zu hinterfragen, um gemeinsame Lösungen zu entwickeln.

Laden Sie Ihre Mitarbeitenden ein, bestehende Strukturen und Formate zu hinterfragen. Fragen Sie nach ihrer Perspektive, nach ihren Herausforderungen im Arbeitsalltag und nach möglichen Lösungsvorschlägen. Sie werden sehen: Ihre Mitarbeitenden sind selbst Expert:innen in eigener Sache. Sie wissen am besten, was sie im neuen System im Arbeitsalltag benötigen.

In der Praxis lässt sich zum Beispiel folgendes hinterfragen:

• Machen unsere monatlichen Teambesprechungen nach wie vor Sinn? Führt dieses Format nach wie vor zum ursprünglich angestrebten Ergebnis? Falls nicht: Was brauchen wir stattdessen?
• Wie wirkt sich die neue Führungsebene auf den Arbeitsalltag aller Mitarbeitenden aus? Sind allen die neuen Rollen und Zuständigkeiten klar? Falls nicht: Welche neuen Vereinbarungen müssen getroffen werden?
• Wie organisieren wir Zusammenarbeit im Team? Was funktioniert weiterhin wie gewohnt – und was nicht? Wie kommunizieren wir miteinander?

Wenn Sie Ihre Mitarbeitenden beteiligen, führt das nicht nur zu neuen, innovativen und vor allem praxisnahen Lösungen – sondern fördert gleichzeitig die Motivation und Akzeptanz bei Ihren Mitarbeitenden. Sie geben die Veränderung nicht vor, sondern gestalten diese gemeinsam.

Sicherheit und Unterstützung

Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden neben Freiheiten und Gestaltungsmöglichkeiten auch Sicherheit und Unterstützung an – denn: Veränderungen sind häufig mit Unsicherheiten und Ängsten verbunden.

Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden, was sie während und nach der Veränderung benötigen, z. B. welche Ressourcen im Unternehmen sinnvoll (und machbar) wären oder welche neuen Fähigkeiten und Kompetenzen sie persönlich im Arbeitsalltag benötigen. Sprechen Sie darüber, wie die Veränderung tatsächlich im Alltag möglich wird. In einem unserer Projekte haben wir beispielsweise die neue Teamleitungsebene durch Workshops und Schulungen bei den Themen „Führung“, „Konfliktmanagement“ und „Kommunikation“ begleitet. (u.a. „Wie kann ich die neue Rolle gut wahrnehmen? Wie entwickle ich meinen eigenen Führungsstil? Welche Führungsinstrumente gibt es? Und wie gestalte ich unsere Zusammenarbeit im Team?“).

Unternehmensstrategie durch Beteiligung nachhaltig implementieren

Durch Transparenz, Beteiligung und Sicherheit gestalten Sie die Veränderung gemeinsam – Sie machen Ihre Mitarbeiter:innen zu Mitgestalter:innen und ermöglichen damit eine nachhaltige Veränderung.

Wenn Neues ausprobiert, als gut befunden und anschließend implementiert wird, verändert sich Ihre Kultur automatisch. Sie entwickelt sich durch neue Handlungen und positive Erlebnisse. Sie ist das Ergebnis des Erfolgs.

Gerne begleiten wir Sie bei diesem Prozess

Gerne begleiten wir Sie bei der nachhaltigen Umsetzung Ihrer Strategie und können dabei – je nach Bedarf – an verschiedenen Stellen des Veränderungsprozesses ansetzen, z. B. im Bereich:

• Strategie
• Interne Organisation und Strukturen
• Interne Prozesse und Arbeitsabläufe
• Rollen und Zuständigkeiten
• Führung
• Team, Zusammenarbeit und Kommunikationskultur

Gemeinsam schaffen wir Transparenz, Beteiligung und Sicherheit für einen erfolgreichen und nachhaltigen Veränderungsprozess.

Sprechen Sie uns gerne an.